Preparado por CETRA, para la Federación Nacional del Trabajador de WALMART (LIDER) y la Confederación Coordinadora de Sindicatos del Comercio.
Haremos un breve resumen de los procesos que están viviendo las(os) trabajadoras(es) en el retail, como recuento en este Primero de Mayo de 2011. Se denomina retail al sector económico que se ocupa de la venta al detalle de productos y servicios masivos y uniformes al consumidor final. Aunque sus prácticas pueden incluir al pequeño y gran comercio, se reserva esta denominación al canal que está conformado por las grandes tiendas por departamentos y las cadenas de supermercados. Son las llamadas Grandes Superficies que tienden a ordenarse de preferencia en los Malls o a constituir centros comerciales a partir de una tienda o supermercado que actúa como “Ancla”. La Revista Capital (n° 298) suma los datos de personal de 16 cadenas llegando a 310.968 personas. Faltan Monserrat, Bigger, Preunic y otras con cuatro dígitos de contrataciones, las agencias de promotoras(es) entre las cuales está Complemento con más de 30.000 trabajadoras(es), con todo lo cual las cifran se acercan al medio millón de empleadas(os) en lo que se denomina propiamente retail. Luego habría que sumar el pequeño y mediano comercio de los centros comerciales y centros urbanos que buscan homologar medios y modos con los grandes mencionados.
La información que analizamos proviene de la Asesoría directa en Negociaciones Colectivas a decenas de sindicatos base del retail, asesoría estratégica a Federaciones de prácticamente todos los Holdings y a la Confederación Coordinadora de Sindicatos del Comercio, que agrupa unas(os) quince mil trabajadoras(es).
Lo que hemos indicado recién nos permite contar con microdatos y series que consideran, en algunos casos, más de diez años. De esta manera sustentamos las tendencias que emergen claramente de las revisiones efectuadas:
A) Las remuneraciones de quienes se desempeñan en el retail están bajando a partir de Julio de 2008, dando un nuevo salto descendente de los varios ocurridos durante las tres últimas décadas.
Las últimas leyes laborales y sus interpretaciones (expresadas en Dictámenes de la Dirección del Trabajo y Fallos de los Tribunales de Justicia), no han favorecido a las(os) trabajadoras(es) del Comercio. Nos referimos a las Leyes de Subcontratación, de Semana Corrida y de Igualación de los Sueldos Base al Ingreso Mínimo Legal. En el primer caso miles de trabajadores quedaron sin posibilidad real de negociar o sujetos a condiciones de debilidad extrema (Call Center, reponedores, promotoras, etc.). Antes de la ley existía la duda jurídica de si se estaba ante un subterfugio o simulación de contrato y las Inspecciones del Trabajo concedían el derecho a negociar con los trabajadores de la mandante y los sindicatos que estos constituyeran. En las otras dos normas se hizo pagar a los propios trabajadores los diferenciales de remuneración que se produjeron. La Directora del Trabajo de la época no sólo dio un tiempo de gracia para aplicar la ley sino que consideró posible que las diferencias existentes entre sueldo base e ingreso mínimo fueran pagadas con las remuneraciones variables necesarias (antes las empresas completaban hasta llegar al ingreso mínimo legal, si la comisión no alcanzaba). Adicionalmente, la semana corrida sólo se pagó en escasas compañías. Los “trucos” para no pagar fueron diversos. En Falabella se redujeron las jornadas laborales (y sus pagos por cierto), en un 20%, bajando de 45 horas semanales a 40 horas y así proporcionalmente en las jornadas part time. Se dijo que ello sólo duraría el mismo tiempo que la crisis económica mundial en ciernes que coincidía temporalmente con la obligatoriedad de la aplicación de esas leyes (segundo semestre de 2008). Al término del periodo se forzó al personal a permanecer con esas jornadas contratadas. En Paris se obligó a firmar Anexos de Contratos Individuales en que se modificaron los ítems y valores de las liquidaciones de sueldos para eliminar los pagos adicionales que surgían de las leyes. En Ripley ocurrió algo parecido pero anticipadamente. En los demás holdings se efectuaron procedimientos similares.
Esto no es lo peor de los cambios en desarrollo desde Julio de 2008. A partir de 2009 y en plena aplicación durante 2010 y lo que va del 2011, tenemos a la vista un vasto proceso de reorganización del trabajo que cual tsunami está envolviendo a todo el retail.
La primera gran revolución en la materia fue el surgimiento del “vendedor integral”. Al término de los años ochenta. Se concentraron las funciones de caja, empaque y ventas en una misma persona con fuertes ahorros para las empresas y disminución neta de los ingresos personales. Se redujeron drásticamente las dotaciones acrecentando la productividad individual y el pago de incentivos variables (las comisiones), como motor del cambio. Los sueldos fijos se redujeron a una minoría.
Los siguientes ajustes, en oleadas sucesivas porque se inician en una compañía y luego se extienden a las demás, fueron experimentos en que fluctuó entre la exacerbación de la competencia interna entre vendedores hasta la intención de disminuir el número de comisionistas por la vía de los llamados Centros de Cajas, operados por cajeras sin comisión, con clientes que se autovenden. En este esquema el público es atendido por “cadetes” , “ordenadores”, “personal de apoyo” o de otras denominaciones que tienen como tareas reponer mercaderías y contestar preguntas sin mayor conocimiento del oficio.
Esta baja en las dotaciones de vendedoras(es) y disminución de las comisiones por medio de Anexos de los Contratos Individuales y condiciones de beneficios y remuneraciones inferiores se transformó en tendencias dominantes en los últimos cinco años. Así nos encontraron las nuevas normas legales y las “soluciones empresariales a las mismas”. Entonces, desde mediados del 2008 se vive en las empresas del retail respecto de la organización del trabajo una presión doble; la pérdida de importancia del valor de las(os) vendedoras(es) (por dotación y por costo final), y la adecuación del valor del trabajo a los requerimientos legales.
Nuestra información dice que el costo del trabajo, a mediados del 2000, representaba entre el 7% y el 11% de los costos totales. Hoy, estas cifras han descendido hasta un 5% y un 9% respectivamente. Cada vez que en los medios de comunicación sabemos del ingreso de un nuevo equipo gerencial a uno de los grandes del Retail, los éxitos a mostrar a fin de año tendrán que ver también con disminución en los costos de recursos humanos.
Estabilizados los ajustes económico-administrativos de los Holdings del Retail a las nuevas normas legales, se utilizó la coyuntura para iniciar la instalación de dos nuevos cambios que están en marcha.
Habiéndose constatado una seria lesión en la atención al cliente y sus grados de satisfacción, por la desmotivación de las(os) vendedoras(es), se están bajando de nuevo las comisiones individuales para cambiarlas por incentivos grupales y colectivos. Uno de los primeros experimentos es el “Nuevo Trato” de París. También se le ha llamado “Experiencia Memorable”, para indicar que la visita a las Tiendas de un cliente estará marcada por una vivencia altamente satisfactoria. Se establece todo un protocolo de atención que debe ser cumplido rigurosamente. Cada falla disminuye los ingresos del grupo y hasta de toda la Tienda.
La otra invención tiene que ver con la asignación de los turnos de trabajo. Se pretende concentrar trabajadoras(es) en las horas de mayor demanda. Esto obliga a alterar la planificación de los turnos de manera permanente y a disponer de una dotación de jornada parcial que se puede citar de un día para otro.
B) Las Empresas ejecutan políticas antisindicales activas.
No es novedad contar que existen empresas que desarrollan políticas antisindicales activas, pero en el caso del Retail se despliegan iniciativas planificadas y durables en el tiempo. Sabemos que esto no es un rasgo distintivo del gran comercio, pero es obvio que tienen mayor notoriedad por los números involucrados. Son empresas que se encuentran entre las más rentables de nuestra economía y contratan a gran escala según se ha visto. Es en este sector donde se firmaron convenios colectivos con ocho años de vigencia que obligaron a modificar el Código del Trabajo, estableciendo un tope de cuatro años de duración para los instrumentos colectivos (Reforma del 2001).
Cuando hablamos de políticas deliberadas y planificadas, significa que son decisiones corporativas y no exabruptos de algunos gerentes. Las administraciones de cada Tienda o Establecimientos, aunque tengan razón social propia, no tienen suficiente autonomía para definir las relaciones laborales. En todos los Holdings hay centralización de las decisiones incumbentes, de los responsables y de la distribución de los recursos. Normalmente cuentan comunidades de negociación colectiva que actúan en las distintas razones sociales o situaciones particulares (establecimientos, provincias, otras unidades de negocio).
En el marco descrito es posible constatar planificaciones estratégicas destinadas a cooptar personas y núcleos dirigenciales, dividir y debilitar las fuerzas sindicales que se destaquen por claridad de objetivos y acumulación de fuerzas. En los medios sindicales se sabe de los mejoramientos de los sueldos de dirigentes, de las facilidades que les otorgan para ausentarse, acceder a los establecimientos y fortalecer las organizaciones sindicales pro-empresa. Existen casos en que el reclutamiento de socios del llamado sindicalismo “amarillo”, lo hacen los propios departamentos de recursos humanos. El otorgamiento de medios económicos que permiten viajes, arriendo de oficinas, celulares caros, etc., busca producir asimetrías positivas respecto de dirigentes y sindicatos “díscolos”.
Habiendo empresas sin el obstáculo del multiruts, sus administraciones se las arreglan para negociar por tienda o por establecimiento y aún al interior de cada uno de ellos, separando las negociaciones por sindicatos con fechas distintas y creando grupos negociadores (como competencia de los sindicatos). Hay un ejemplo en que sencillamente se ha impedido la negociación colectiva por la vía de un sindicato nacional pro-empresa que se prestó para aprobar un “Acuerdo Marco” que estableció un techo rígido de negociación.
C) Las negociaciones colectivas y las acciones sindicales cotidianas sufren las consecuencias de las debilidades y divisiones de las Organizaciones Sindicales existentes.
La existencia de los multirut en la mayor parte de los gigantes del Retail y empresas asociadas es un dato relevante a la hora de establecer las razones de la atomización de las organizaciones sindicales del Retail y sus pobres resultados en las negociaciones colectivas, con escasas excepciones.
Se sabe de grandes organizaciones sindicales en algunas de las cadenas pero no es casual que la mayoría de sus dirigentes aparezcan en la prensa como ejemplos de colaboración Empresa-Trabajadores. Se les puede ver también en los Seminarios sobre Diálogo Social y en las entregas de aportes en la Teletón. En las empresas que describimos no se sabe de conflictos laborales o de grupos que amaguen la primacía de equipos de dirigentes que permanecen por largos años en el poder.
En cambio, en la mayor parte del escenario existen Sindicatos de mediano y pequeño tamaño, con fronteras estrechas para su desarrollo y sin políticas de mediano y largo plazo.
Se podría pensar que el contexto jurídico determina la debilidad de los sindicatos y sus organizaciones de segundo nivel (Federaciones y Confederaciones). Esto es cierto a medias porque coexisten con las experiencias limitadas que comentamos, otras en que políticas inteligentes han permitido burlar las normas de multirut, haciendo coincidir en el espacio y el tiempo distintas negociaciones colectivas. En estos lugares ya hay un ejercicio preparatorio para cuando se eliminen los multirut como obstáculos a la negociación colectiva.
Cualquier análisis serio indicará entonces una grave responsabilidad, en la debilidad de los sindicatos, de las directivas sindicales, de muchos de sus asesores políticos y técnicos y del conjunto de los sectores de la sociedad encargados de contribuir al fortalecimiento de estos “cuerpos intermedios” (como se dice en lenguaje de los ’80).
Si revisamos la realidad sindical del Retail, constataremos la existencia de cuatro confederaciones (con tamaño bastantes dispares), de tres o cuatro federaciones en cada Holding y del mismo número de sindicatos de mediano tamaño, cuando no hay multiruts. Lo gracioso es que estas divisiones no son de carácter político, han sido prohijadas por las Empresas, por la carencia de formación política y ética de las nuevas camadas de dirigentes sindicales. Ha contribuido poderosamente en este rumbo la ausencia de una institucionalidad tutelar y la alta rotación de los socios que impiden conservar memoria histórica y ejercer control. La autonomía de los sindicatos derivada con más fuerza de la Reforma Laboral del 2001, dejó a la intemperie a las organizaciones sindicales. Como las Inspecciones del Trabajo perdieron toda autoridad de control sobre ellas, en la práctica se acabó todo asomó de supervigilancia. Recurrir a los Tribunales para corregir malas prácticas sindicales resulta caro y poco práctico. Al aumentar la rotación de los trabajadores en las empresas del Retail y la duración de los instrumentos colectivos por la asimetría de fuerzas existentes, se ha producido una suerte de apropiación de los Sindicatos por parte de un pequeño grupo de personas. Todo esto no permite miradas y planes de mediano y largo plazo. También se suman negativamente los tipos de asesorías sindical existentes. En algunos casos, los menos, actúan como asesores otros dirigentes sindicales que si fallan no asumen costos personales. En la mayoría de las oportunidades, los asesores actúan por interés económico (y no podría ser de otra manera salvo que sean personas con recursos económicos y que se desempeñan por altruismo). Se produce entonces un “picoteo”, en que no hay sinergia ni un plan estratégico sectorial. Aquí se trata de tomar lo que fuere a la pasada, terminar rápido el asunto presente y partir al siguiente.
Como se ve, las condiciones del contexto en que se desenvuelven las organizaciones sindicales son complejas y se requiere actuar en varios frentes. Uno de los principales son las reformas legales. Pero es posible actuar en lo inmediato. Se requiere perseverancia, apoyo pluridisciplinario y planes de mediano y largo plazo.
